Кто такой CFO и каковы его функциональные обязанности? Какие бизнес-приоритеты находятся в общей зоне ответственности CFO и CEO компании? Каково это быть финансовым директором высокотехнологичной и быстро растущей ЦОД-компании?
Мы обсудили эти и другие вопросы с CFO (Chief Financial Officer) — финансовым директором компании IXcellerate Александром Цыпляковым. Делимся с вами ответами Александра, открывающими завесу тайны над миром цифр, стратегического планирования и… многозадачности!
Быть CFO активно растущей сети дата-центров — с одной стороны, очень увлекательно, а с другой стороны, это история постоянных вызовов, которая охватывает не только финансы и бюджет.
Для наглядности представим ситуацию: в некой амбициозной ЦОДостроительной компании технический департамент хочет как можно больше запускать дата-центров, а департамент продаж хочет как можно больше продавать услуг по размещению в них. Чтобы решить этот вопрос, финансовый директор должен выступить в качестве стратега, который может совместить амбиции разных команд по масштабированию компании с требуемым темпом роста и экономической окупаемостью.
Проводим анализ: в прошлом году спрос на услуги дата-центров в Москве стабильно превышал предложение, поэтому рынок ЦОД по факту был скорее рынком владельцев ЦОД, а не потребителей. В этом году ситуация изменилась в сторону паритета, так как были введены дополнительные мощности сразу от нескольких конкурирующих между собой дата-центров.
Делаем вывод: масштабно развивать инфраструктурное направление целесообразно только тогда, когда на эти услуги есть спрос. Пока спрос есть, мы продолжаем строить, но аккуратно, не теряя голову.
Экспресс-разбор этого примера дает четкое понимание, что одной из главных задач CFO является поиск и сохранение правильного баланса в развитии компании.
Также этот баланс или равновесие необходимо рассматривать с точки зрения стратегического планирования будущего, а не только настоящего момента. И во многом показатели финансового благополучия зависят от эффективного тандема CFO и CEO (генерального директора), в зоне совместной ответственности которых находятся стратегический рост компании, цифровая трансформация и такие бизнес-приоритеты, как:
- управление затратами;
- развитие технологий;
- оптимизация внутренних процессов;
- управление персоналом;
- знания о клиенте и удовлетворенность клиента сервисом/продуктом.
Быть CFO активно растущей сети дата-центров — с одной стороны, очень увлекательно, а с другой стороны, это история постоянных вызовов, которая охватывает не только финансы и бюджет.
Для наглядности представим ситуацию: в некой амбициозной ЦОДостроительной компании технический департамент хочет как можно больше запускать дата-центров, а департамент продаж хочет как можно больше продавать услуг по размещению в них. Чтобы решить этот вопрос, финансовый директор должен выступить в качестве стратега, который может совместить амбиции разных команд по масштабированию компании с требуемым темпом роста и экономической окупаемостью.
Проводим анализ: в прошлом году спрос на услуги дата-центров в Москве стабильно превышал предложение, поэтому рынок ЦОД по факту был скорее рынком владельцев ЦОД, а не потребителей. В этом году ситуация изменилась в сторону паритета, так как были введены дополнительные мощности сразу от нескольких конкурирующих между собой дата-центров.
Делаем вывод: масштабно развивать инфраструктурное направление целесообразно только тогда, когда на эти услуги есть спрос. Пока спрос есть, мы продолжаем строить, но аккуратно, не теряя голову.
Экспресс-разбор этого примера дает четкое понимание, что одной из главных задач CFO является поиск и сохранение правильного баланса в развитии компании.
Также этот баланс или равновесие необходимо рассматривать с точки зрения стратегического планирования будущего, а не только настоящего момента. И во многом показатели финансового благополучия зависят от эффективного тандема CFO и CEO (генерального директора), в зоне совместной ответственности которых находятся стратегический рост компании, цифровая трансформация и такие бизнес-приоритеты, как:
- управление затратами;
- развитие технологий;
- оптимизация внутренних процессов;
- управление персоналом;
- знания о клиенте и удовлетворенность клиента сервисом/продуктом.
Вкратце разберем, как эти пункты работают на практике.
Поскольку индустрия ЦОД — инфраструктурный бизнес, траектория роста напрямую связана со вводом новых мощностей и себестоимостью. Пристальное внимание всего топ-менеджмента IXcellerate уделяется именно «стройке»: от проектирования и сдачи объекта в эксплуатацию до повышения инвестиционной привлекательности компании и привлечения высококвалифицированных специалистов.
CFO активно участвует в разработке бюджета и контролирует капитальные затраты на строительство, оборудование, инфраструктуру, энергопотребление и операционные расходы.
Наше развитие напрямую связано с технологиями. По оценкам аналитиков, к 2035 году люди произведут более 2000 зеттабайт данных, большинство из которых будет храниться в дата-центрах. Эта геометрическая прогрессия открывает для нашей компании большое поле для роста, т.к. мы строим качественные объекты и предлагаем востребованные на рынке ЦОД услуги colocation.
К тому же мы постоянно работаем над внутренней цифровизацией, которая определяет ИТ-повестку компании и оптимизирует рабочие задачи. Процессы становятся отлаженными, а сбор рутинной информации идет гораздо быстрее, если в компании присутствует прозрачность управления и открытый диалог между структурными подразделениями. Например, мы с финансистами проделали большую работу: стали оперативнее собирать и структурировать данные, необходимые для учета, бюджетирования и отчетности (ежемесячной, бухгалтерской, управленческой, для акционеров и т.д.).
Основными KPI (ключевые показатели эффективности) в ЦОД-индустрии являются показатели выручки и EBITDA компании, а также уровень NPS — индекс удовлетворенности клиентов. Это совсем не секрет, что только довольный клиент готов платить за продукт/услуги.
Говоря о приоритете клиентоориентированности, стоит отметить, что в IXcellerate мы достигли больших успехов в части фокуса на внутреннего клиента. Мы стараемся «ломать» интровертность и некую традиционно сложившуюся замкнутость наших финансистов, стараемся услышать и понять своих клиентов, их цели и желания, делая такой продукт, который нужен как самой компании, так и конечному потребителю.
Вместо итога
Можно сказать, что CFO по факту можно рассматривать как бизнес-партнера, который помогает структурным подразделениям принимать взвешенные финансовые решения, чтобы их общая цель (в нашем случае, когда все машзалы заполнены клиентами) на выходе увеличивала стоимость и прибыль компании.
